| 为了进一步加快集团信息化建设速度，不断提高集团科技创新水平，根据集团董事长卢列交办，集团行政总监、集团信息 |
| 化领导小组组长方宝勤于2006年6月3日在集团总部13楼第二会议室主持召开了集团ERP项目专题工作会议。包装公司吴宝明总 |
| 经理、黎俭辉副总经理、何岳林总助、邹文启厂长、刘厚申厂长、房列祥总监等领导参加了会议。集团资讯部副部长邝卫雄、 |
| 集团ERP项目首席技术总监张鸿贵及集团ERP项目组全体成员，包装公司本部三个分厂的ERP站点工作人员，共45人参加了本次 |
| 会议。 |
与会人员认真听取了包装公司三个分厂ERP小组和集团ERP项目组首席技术总监张鸿贵关于项目实施运行情况的详细汇报； |
| 并就集团ERP系统在整体开发思路、软件架构、管理流程再造、系统的运行管理、系统的完善及系统运行安全、工厂ERP小组的 |
| 工作模式、管理模式等重大问题进行了有益的探讨和讨论；并就ERP项目在实施中的许多关键问题达成了共识和一致。 |
会议对ERP项目二年来在包装公司三个分厂的开发实施、运行情况及使用效果给予了很高的评价；对系统在企业管理中的 |
| 实际运行效果以及给经营管理工作带来的经济效益和好处表示满意；对集团自主开发的ERP系统在技术上的先进性；在提高管 |
| 理效率、降低成本、取得市场竞争力的比较优势；在适用集团信息化解决方案的实用性、可操作性方面都给予了充分的肯定。 |
| 吴宝明总经理代表包装公司卢亮董事长就包装公司的信息化工作讲了话并提出了许多指导性意见。 |
| 集团信息化领导小组组长方宝勤向与会人员传达了集团董事会和卢列董事长对集团信息化工作及ERP项目的要求和指导意 |
| 见；并代表集团信息化工作领导小组对会议做了简要总结。他在总结中肯定了包装公司三个分厂ERP小组和集团ERP项目组二年 |
| 来的辛勤工作，指出集团董事会和卢列董事长对ERP项目组的工作和已经取得的成果是充分肯定的，集团各级领导对ERP项目始 |
| 终高度关注并寄予厚望，在经济上、人力物力上和网络硬件上都给予了大力支持。 |
| 吴宝明总经理指出，ERP系统在包装公司三个工厂的运行结果已经有力地证明，金盛ERP系统通过近两年的不断调研分析、 |
| 开发完善和实施应用，已日渐成熟，在管理流程上以及在实际操作上是适合包装行业特点的，从而证明了这套系统是成功的， |
| 经邀请软件行业权威人士评估认为，这套系统在全国同行业中也是处在领先水平的。 |
| ERP项目的实施是一项庞大的系统工程，是在原有基础上企业管理的改造与升华，是企业管理的"二次革命"，涉及到企业 |
| 内部管理的各个部门、各个环节，项目实施过程中困难多，战线长，情况十分复杂。同时，ERP系统又是一个完整的企业管理 |
| 思想体系，所以，它需要在一个相对完整的企业里全面开发实施运行，才能够发挥ERP系统强大的管理功能和作用；而这些条 |
| 件作为包装股份公司下属的生产单位是不具备这个条件的；目前，销售模块，采购模块等都是工厂代为操作，数据不能及时进 |
| 入ERP系统，也给工厂操作人员带来极大的工作负担和压力。因此，ERP系统在各分厂的实施只能算是整个系统中的一部分；要 |
| 真正发挥ERP的作用，必须在包装股份公司总部各个管理中心有计划地全面推广、实施运行，只有这样才能真正的发挥ERP系统 |
| 所带来的信息流、物流、资金流、价值流和业务流的高度集成。上线范围内的全部生产经营信息，可实时进入ERP系统，并在 |
| 包装公司范围内实现共享，使管理分析更加畅通、及时、准确和高效。 |
最后，会议特别指出要进一步做好金盛包装ERP项目应该做好以下几个重点： |
| 一、在包装公司搬迁整合后，集团信息化小组将在2006年底或者2007年初在包装公司本部各个管理中心有计划、有步骤地 |
| 分阶段全面稳步推进ERP系统。要求包装公司本部各部门从现在起就要全面做好信息化工作的前期基础准备工作，把ERP作为包 |
| 装公司本部一种先进的管理工具，规范自己的管理流程；为包装公司高层领导提供最及时、最准确、最便捷、最可靠的管理数 |
| 据和信息，为领导决策提供保证。 |
领导重视是取得ERP项目全面成功的先决条件。会议要求参与集团ERP项目设施的各个企业一把手一定要高度重视，身体力 |
| 行地用铁的手腕和行政管理手段强制推动ERP项目在本企业的开发设施和运行。各级领导都应清楚的认识到，在我们部分管理 |
| 人员和少数中高层管理干部中对ERP项目的实施还存在着一种事不关己的消极观望态度，这是对企业不负责任的表现，必须坚 |
| 决加以纠正。 |
二、所有处在管理岗位的人员、特别是处在中高层领导岗位的管理者，要以对集团信息化建设高度的责任心紧迫感，和良 |
| 好的职业操守来看待处理好ERP项目在企业实施中出现的各种问题。要把企业所有日常管理工作和ERP系统运行有机的结合起来 |
| ，坚决克服把企业日常管理和ERP系统运行割裂开来的“二张皮” 的错误做法，每一个管理者一定要明白，既然领导把你安排 |
| 在这个岗位上，推动ERP就是你不可推卸的责任，不是你想不想做的问题，而是你必须做好，这是作为一个金盛管理者必须具 |
| 备的基本素质。 |
三、坚定信心是ERP项目取得成功的基本保证之一。做好ERP项目的确是一个苦差使，尤其是项目启动阶段，所有参与项目 |
| 人员的工作量都成倍增加，方方面面的困难和阻力在所难免，正是由于包装公司三家工厂ERP小组的全体同志们始终如一地埋 |
| 头苦干，坚定不移、坚忍不拔地坚持把ERP项目做了下来，才取得了项目的阶段性成功。 |
四、要求所有参与集团ERP项目的工程技术人员、ERP项目小组成员和ERP站点工作人员都要顾全大局，进一步加强对本单 |
| 位ERP小组的管理和工作指导，严格规范ERP小组的工作流程，做到ERP项目在实施运行中出现的各种问题“日有统计落实，周 |
| 有例会研究解决，月有评审考核公布，季度有总结汇报”。真正使我们金盛的ERP项目在开发实施运行中做到思想落实、组织 |
| 落实、解决问题的措施落实。 |
| 五、把培训贯彻始终是做好ERP项目的重要环节。因为ERP系统是现代企业管理的一个高科技产物，我们金盛现有的管理人 |
| 员认识它接受它使用它需要有一个过程，所以我们要把培训始终贯彻ERP项目实施运行的全过程，这是与会全体人员完全一致 |
| 的共同看法。ERP项目在包装公司三家工厂二年来的实践也已经充分证明了这一点。会议要求集团资讯部、ERP项目组和各相关 |
| 单位要积极主动的做好ERP项目实施中的ERP基本知识培训和网络管理知识培训，同时也要结合我们集团相关人员的计算机操作 |
| 水平情况，耐心地做好计算机基础知识和基本操作技术培训工作，并且把它贯彻ERP项目实施的全过程。会议决定，今后凡进 |
| 入集团各个管理岗位的人员，必须经过严格的计算机操作基本知识考核，否则不得进入管理岗位工作，此项工作由集团人力资 |
| 源部和集团资讯部共同负责监督执行。 |
